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第一百九十七章 蝴蝶效应(1 / 2)

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具体说来,以前的管理方式,是工作和人事上统一,以jhb部门为例,当前的组织是,魏子非作为二级经理,不仅在工作上,还是在人事系统上,都是冯艳,吴启明等几个一级经理的上级。

也就是说不论在工作方面,还是在工资、资金、休假审批等人事方面,他都是决定者。

同样,冯艳等人,不仅在工作还是在人事方面上,都是他们自己部门员工的领导,

而调整后的体制,分纵横两条线,两个组织并行管理,所以叫矩阵管理模式。

纵向管理的组织还以前项目管理的体制完全不变,名字叫业务组织。

另外新成立了横向管理的组织,名叫能力组织。这个组织再按技术分类,有主机和java两大能力组织,分别由两个高管任大领导。

公司所有部门一级经理的人事关系,分成两部分,一部分还留在以前的业务组织,另一部分则按经理本身的技术类型,挪到新成立的能力组织下面。

这两部经理分的看起来也比较随机,魏子非下面,冯艳和雷刚分别在人事系统上,被转到了主机和java的能力组织下,其他的人没变,还在他下面。

所有员工的人事关系就更乱了,个别一小部分留在以前经理下面,大部分则按技术种类,分配到了以前从没有过联系,将来在项目的工作上也不会有联系的,能力组织的经理下面。

能力组织的经理,是按技术类型分配员工,所以他们所管辖的员工,就分散在多个不同的项目里。这也给将来的员工评价带来了无尽麻烦。

这次组织变革的初衷,从大层次上讲,是公司规模越来越大,以前的管理形式不能够更好的平衡业务和员工个人发展需要了,需要有更科学的形式平衡,设立能力部门可以更有效的加强员工培养。

从小的层次上讲,有一个主要想解决的问题。

公司内有很多短期开发的项目,对于一个员工而言,他用几个月的时间,做完了一个项目后,马上会被投入到另一个项目,做完了再换。这样的话,项目总换,员工的心理感觉就没有一个固定的家了。

而成立一个能力组织,员工的人事关系长期保持在这个能力组织下,那不管项目怎么换,这个能力组织就成为员工在公司内固定的家。

这次变革,是由汤姆力推的,虽然初衷听起来挺不错,但过于理想化,其中的实际问题太多了。当后来真正按这个方针执行下去后,给公司造成了持续很长时间的内耗和负面影响。

直到一年多以后,汤姆调离了华夏,改去jcn非洲一个公司赴任,华夏这边换了新领导之后,才慢慢把体制回调,改成以业务为主体,能力组织作为辅助,学名叫强矩阵,情况才一点点好转了起来。

所以大家后来普遍认为,八成是这个汤姆知道自己任期快满了要调走,所以走前要埋个雷。

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